Работа в команде, корпоративная культура, лидерство, торжество морали... Чем серьезнее относитесь — тем досаднее последствия. Меня всегда восхищали высокопроизводительные группы и сильные лидеры. За последние 20 лет я провел довольно много мероприятий по укреплению командного духа и тренировке лидеров.

Преследуй - и потеряешь

Первооснова преследуй — и потеряешь открывалась мне долго. Но она значительно повлияла на то, как я сегодня решаю проблемы, осуществляю преобразования, укрепляю командный дух, создаю культуру компании и тренирую лидеров. Она открыла для меня одну парадоксальную истину: часто мы получаем в результате совсем не то, к чему стремимся.

В последние годы в бизнесе стало очень популярным стремиться к достижению определенных качеств, достойных восхищения и якобы ведущих к успеху. Первооснова «Преследуй — и потеряешь» расскажет, почему это убеждение ошибочно.

Стремясь к созданию команды — мы теряем команду.
Стремясь к культуре — мы теряем культуру.
Стремясь к лидерству — мы теряем лидерство.
Стремясь к инновациям — мы теряем инновации.

Рассматриваемая первооснова демонстрирует, что командная работа, инновации, сильное лидерство и все другие характеристики высокоэффективной культуры не являются самоцелью.

Это скорее навыки и умения, которые мы развиваем и оттачиваем в беспрерывном стремлении к выдающимся результатам. Первооснова «Преследуй — и потеряешь» поможет выстроить приоритеты.

Вместо того чтобы поощрять погоню за качествами, присущими высокоэффективной культуре, этот принцип учит:

  • стремиться к значимому результату;
  • быстро действовать, когда достижение результата оказывается под угрозой: срочно внести изменения в установленный порядок или устранить деструктивные факторы;
  • достигать результатов и совершенствовать культуру одновременно.

Вот пример того, как эти три рекомендации применялись в одном преобразовании, давшем потрясающие результаты и оставившем значительный след в истории.

Весной 2001 года президент Джордж Буш объявил закон о представительстве правительства в интернете (E-GOV) главным административным приоритетом. Он должен был изменить способы взаимодействия правительственных организаций с гражданами (см. первооснову «Одинаковые — разные»). Соединенные Штаты в этом вопросе отставали от многих других стран и занимали весьма низкое место в мировом рейтинге. Под руководством Марка Формана, бывшего тогда заместителем директора Административно-бюджетного управления, предстояло разработать новые, быстрые и высокоэффективные интернет-приложения. Изучение подобных проектов заставило нас сделать два неприятных вывода:

  1. Достижение наилучших результатов требует сотрудничества правительственных организаций.
  2. Структура федерального правительства никак не способствовала такому взаимодействию.

По распоряжению исполнительного комитета мы попросили все агентства выделить нам по одному из лучших своих сотрудников для участия в проекте Quicksilver. Всего набралось 75 участников. Мы выделили им большой зал, компьютеры, кофе, соки и 100 дней на то, чтобы составить список необходимых проектов, которые при наличии достаточных ресурсов и сильного лидерства можно было бы реализовать за год.

Вначале участники проекта были осторожны и настроены скептически. В течение многих лет на их глазах разворачивалось немало подобных инициатив, которые ни к чему не приводили. Дни шли — 39, 51, 73... Участники «мозгового штурма» знали, что на 100-й день их рекомендации должны быть направлены в администрацию президента и Административнобюджетное управление.

С течением времени производительность группы росла. Участники стали быстрее решать вопросы, связанные с проблемой лидерства, командной работой, культурой. Примерно к середине срока они отделили увальней от ранних последователей, проигнорировали первых и позволили вторым взять на себя больше ответственности. Возникшую, как это обычно бывает, фрагментацию в группе быстро устранили, но затем она так же быстро вернулась. Время шло, на кону были высокие ставки.

Затем произошло нечто необычное. Утром 70-го дня я вошел в зал Quicksilver. Там пахло кофе и... новыми перспективами. Кто-то принес свежие бублики и сливочный сыр. Мне открылась удивительная картина высокопроизводительного сотрудничества. Часть «проектантов» собралась в небольшие группы, горячо что-то обсуждая; другая часть окружила компьютер, внимательно изучая цифры на экране. Иные сидели прямо на полу, рисуя какие-то схемы и графики. Эти люди больше не были сотрудниками разных правительственных организаций. Они были проектом Quicksilver — высокоэффективной группой, решающей проблемы, с которыми столкнулась наша страна. К концу срока они предоставили на рассмотрение сотни проектов, двадцать два из которых были в итоге отобраны, профинансированы и успешно реализованы в течение года. В области взаимодействия правительства с гражданами Соединенные Штаты поднялись в мировом рейтинге с 30-х мест на первую позицию.

В роли менеджеров проекта Quicksilver мы никогда не гнались за укреплением командного духа, развитием лидерских качеств или инновациями. Мы не стремились создать какую-то особую культуру. Мы просто быстро действовали, когда результат оказывался под угрозой.

Первооснова «Преследуй — и потеряешь» выстраивает верную последовательность действий:

  1. Прежде всего примите вызов.
  2. Затем вовлеките в процесс других участников и со всей ответственностью объявите о своих намерениях.
  3. Потом как можно скорее включитесь в работу.
  4. И, наконец, незамедлительно примите меры, если что-либо угрожает реализации задуманного.

Верная последовательность действий дает вам возможность способствовать созданию высокопроизводительной группы (а если повезет, то и команды), проявить себя сильным лидером и оставить свой след в истории.

Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя / Крис Макгофф;
пер с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Публикуется с разрешения издательства

из клети в сетиИз клети в сети
Реабилитация для зэка
— это значит никогда не успокаиваться и не расслабляться...
истины своими словамиИстины своими словами
О друзьях и предателях, о тюрьмах и зонах, о добре, зле и вере в Бога...
усталые зэки Не злитесь на небо, усталые зэки
Сборник стихов, в основе которых — опыт современного арестанта.
фсин ФСИН: путь из сумрака
Уникальные факты и обстоятельства работы системы исполнения наказаний.