Разработка новых продуктов, услуг или бизнес-моделей — нелегкое дело. Опубликованное в The Economist* исследование показало, что почти 60 процентов компаний сталкиваются с трудностями, когда пытаются генерироватьновые идеи.

Если вы хотите избежать подобных проблем, то задайте себе ряд вопросов. А именно:

1. Когда: сейчас или потом?
2. Кто: сторонние эксперты или собственная команда?
3. Какие идеи: революционные или эволюционные?
4. Какие критерии оценки использовать?
5. Какой подход: креативный или системный?

Когда: сейчас или потом?

Рассказы о том, что в компаниях происходит непрерывное обновление, — это миф. Разумеется, у всех есть отдел исследований и разработок или департамент инноваций, который генерирует новые идеи. Во многих крупных корпорациях даже существуют портфели поэтапно расписанных обновлений. Однако если под инновацией подразумевать «нечто абсолютно отличное от имеющегося», то множество так называемых новинок в этих портфелях на самом деле либо вариации на тему существующих брендов и линий продукции, либо дополнения к ним. Поэтому комитет по инновационным технологиям утверждает лишь по-настоящему новаторские идеи, поскольку менее рискованные проекты уже перестали продвигать компанию вперед.

Полный инновационный цикл, от разработки концепции до ее внедрения, в среднем занимает от 18 до 36 месяцев. Чтобы лидировать на рынке, крайне важно быть наготове и вовремя реагировать. Как говорится, прореху в крыше легко заметить, когда идет дождь, но лучше отремонтировать ее заранее. Процесс разработки новых концепций будет успешным только в том случае, если компания созрела для этого в идеологическом и финансовом отношении. Если же совет директоров и сотрудники пребывают в сильном замешательстве — стоит задуматься, надо ли начинать этот процесс. Лучше дождаться, когда гроза пройдет и небо прояснится.

Кто: сторонние эксперты или собственная команда?

Способно ли небольшое число сторонних специалистов создать более удачные концепции, чем группа менеджеров и сотрудников вашей компании? Возможно. Но какой прок от блестящих идей, если их не поддерживает компания? Сотрудники могут отвергать любую концепцию только потому, что не они ее авторы. Поддерживайте позитивный настрой и дух единства внутри компании; для этого нужно позволить творческим людям участвовать в разработке их собственных идей и предложений. Очень полезно, когда в обсуждении новой темы участвуют несколько человек. Поэтому я за командную работу. Наблюдать за тем, как ваши идеи укореняются и расцветают, — не это ли самая лучшая мотивация?

Какие идеи: революционные или эволюционные?

Какой тип инновации вы предпочтете для вашего продукта или бизнес-модели — революционную или эволюционную? Эволюционные идеи обычно связаны с превосходством: более привлекательный супермаркет, более надежная фирма по прокату автомобилей, более мощная машина для подметания улиц. Революционные концепции — это нечто принципиально новое. Возьмем, к примеру, линию продукции TomTom**. Ранее производители встроенных навигационных систем ориентировались на автомобильную индустрию и компании, торгующие машинами. TomTom с самого начала обращала внимание на нужды потребителей. Навигаторы считались бытовой техникой, поэтому компании необходимо было установить совершенно новые критерии продукта, а именно: компактность, легкость в использовании, доступная цена. Первые продукты TomTom стоили вдвое дешевле, чем товары конкурентов. В 2004 году компания произвела переворот на рынке и создала абсолютно новый потребительский рынок навигационных систем.

Выбирая тип инновации, следует исходить из характеристик вашего рынка, вашей компании и ваших стремлений. Если вы занимаете лидирующую позицию на рынке с малым потенциалом роста, вам стоит рискнуть и внедрить в других секторах рынка новые для него революционные идеи. Если же вы относительно небольшое предприятие- новичок на стремительно растущем рынке, тогда лучше сначала завоевать рынок с помощью новых эволюционных концепций.

Какие критерии оценки использовать?

Часто разработка нового проекта начинается со слов директора: «Нам нужно придумать что-то новенькое».А что дальше — это уже ваша забота.

Сколько раз руководство отвергало ваши новаторские бизнес-концепции? Расплывчатым требованиям очень трудно соответствовать. Чтобы добиться успеха, необходимо четко обозначить критерии. Обсудите с инновационным отделом следующие вопросы:

• Каким должен быть товарооборот на третий год после внедрения проекта?
• Какой должна быть минимальная прибыль?
• Каковы масштабы инновации: этот проект будет новым для компании, для рынка или для всего мира?
• Будет ли определена конкретная целевая аудитория или целевой рынок?
• Большую ли шумиху должен вызвать Проект?
• Насколько новая концепция продукта должна соответствовать системе ценностей нынешних брендов?
• Должны ли мы воплотить концепцию в жизнь самостоятельно, используя собственные производственные мощности, или следует искать партнеров?

Четкое формулирование ожиданий от проекта поможет вам сосредоточиться.

Какой подход: креативный или системный?

Творческое мышление играет ключевую роль в разработке новаторских концепций. Многие полагают, что мыслить творчески означает не учитывать ограничений, выходить за границы привычного. Я согласен, что нового океана не откроешь, пока не потеряешь из виду берег. Однако компаниям нужны не только безумные идеи, но и соответствующие описанным критериям.

Одного лишь креативного мышления недостаточно. Вам понадобится понимание психологии клиентов, деловая хватка и техническая компетентность. Поэтому при разработке новых идей пригодится также и системный подход: благодаря ему вы определитесь, что делать, в каком порядке, когда, с кем и как.

Именно с целью объединения креатива и системности я разработал инновационную методику FORTH.

* The Economist Intelligence Unit. The Innovators: How Successful Companies Drive Business Transformation. Р. 10, 2008.

** TomTom — нидерландская компания, поставщик устройств для автомобильной и персональной GPS-навигации. В основном выпускает навигаторы с собственным программным обеспечением и картами; также является поставщиком программного обеспечения и карт для некоторых других производителей.

Запускаем инновации. Иллюстрированный путеводитель по методике FORTH /
Гийс ван Вульфен; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Опубликовано с разрешения издательства.